Le revenu salarial des Français, en baisse depuis 2009

20 353 euros : c’est en moyenne le salaire net annuel des Français en 2013, selon une étude de l’Institut national de la statistique et des études économiques (Insee), un chiffre en baisse de 0,4 % par rapport à 2012.

Le revenu salarial annuel est, selon l’Insee, « la somme de tous les salaires nets perçus par une personne dans une année ». Les derniers résultats concernent l’année 2013, pour laquelle il apparaît que ce revenu est en baisse de 0,4 % par rapport à 2012. Mais si on remonte plus loin, le revenu salarial paraît progresser de 0,6 % par rapport à l’année 2011. 2013 semble en fait être la deuxième meilleure année aux revenus salariaux les plus élevés depuis le début des calculs de l’Insee sur le sujet.
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Le Monde, 29/06/2016.

Article  intégral en ligne : http://www.lemonde.fr/les-decodeurs/article/2016/06/29/le-revenu-salarial-des-francais-en-baisse-depuis-2009_4960541_4355770.html

Question de droit social : L'employeur peut-il licencier un salarié malade ?

Par Francis Kessler, maître de conférences à l'université Paris-I Panthéon-Sorbonne.

L'absence pour maladie du salarié, dûment justifiée par un certificat médical, conduit à la suspension du contrat de travail pendant laquelle il n'y a pas de rémunération, sauf si le salarié bénéficie d'un " maintien de salaire " par la convention collective de son entreprise ou par la loi s'il a plus d'un an d'ancienneté. Le contrat de travail reprend dès la fin de l'arrêt de travail.
Selon le code du travail, il est formellement interdit de licencier un salarié en raison de son état de santé. Un tel licenciement est discriminatoire et encourt la nullité. Le salarié malade est fortement protégé.
Toutefois, le licenciement est admis si la longueur ou la répétition des absences pour maladie non professionnelle perturbe le fonctionnement ou l'organisation de l'entreprise. L'employeur ne doit pas avoir manqué à son obligation de sécurité envers le salarié et être à l'origine de l'arrêt maladie, par une surcharge de travail ou un harcèlement. Il est aussi obligé de remplacer définitivement le malade par un contrat à durée indéterminée et dans un délai " raisonnable ".
En cas de contentieux, la charge de la preuve incombe à l'employeur. La désorganisation sera plus facile à démontrer si le salarié est cadre, s'il a des compétences particulières ou une formation spécifique et que son remplacement temporaire est plus délicat. Une entreprise de petite taille peut invoquer plus aisément qu'un grand groupe la perturbation de son fonctionnement occasionnée par l'absentéisme.
Interdiction du remplacement partiel
Mais au-delà de ces considérations, qui soulignent déjà l'incertitude qui entoure une telle rupture du contrat de travail, la jurisprudence est difficile à prédire ab initio, l'appréciation de la régularité du licenciement se faisant au cas par cas. Nombre de pratiques sont jugées illicites dans les prétoires.
Ainsi, l'obligation de remplacement n'est pas prouvée si les fonctions du salarié malade sont assumées par un autre salarié de l'entreprise ou d'un même groupe, ou si le travail est réparti entre plusieurs salariés, voire confié à des prestataires externes. Il y a, comme le rappelle une fois encore la Cour de cassation dans un arrêt du 23 mars, " absence de nécessité du remplacement définitif du salarié absent dès lors que l'employeur était en mesure de le remplacer provisoirement jusqu'à son retour ".
Autre exemple, le licenciement d'un salarié à temps partiel du fait de ses absences récurrentes pour maladie, et qui travaillait 121 heures par mois, a été jugé injustifié, parce que son remplaçant n'avait qu'un contrat de 61 heures par mois. Selon la jurisprudence, ce n'est pas là un remplacement définitif.
Licencier un salarié malade peut donc se révéler in fine très coûteux pour l'employeur.

Article publié dans le journal Le Monde du 23 septembre 2014.

DIMANCHE : Duel gauche-gauche sur le travail dominical à Paris

Le compte à rebours est lancé. Mardi 9 septembre, Laurent Fabius devait être entendu par la Mission d'information et d'évaluation (MIE) mise en place par Anne Hidalgo mi-juin sur " le travail dominical et nocturne à Paris ".

Deux des quinze membres de cette mission représentative du Conseil de Paris traverseront la Seine pour s'asseoir dans le bureau du ministre, quai d'Orsay, à 16 h 30. " Un petit comité, c'est plus discret ", observe un élu parisien. Seuls Bernard Gaudillère, président de la mission, élu PS, homme de confiance d'Anne Hidalgo, et Jean-Baptiste de Froment, élu UMP du 9e arrondissement, son rapporteur, recueilleront l'avis du numéro deux du gouvernement de Manuel Valls.

Son opinion ? La maire de Paris la connaît. Le 22 avril, quinze jours après les élections municipales, celui qui vient de récupérer le portefeuille du tourisme lors du remaniement qui a suivi le scrutin lâche une bombe. Il se déclare favorable à une ouverture accrue des magasins le dimanche dans la capitale. Objectif : relancer le tourisme à Paris. Ses déclarations sur RTL tétanisent la majorité. Une première pierre dans le jardin d'Anne Hidalgo.

La machine à convaincre de M. Fabius est lancée. Elle ne s'arrêtera plus. Un mois plus tard, le ministre envoie au front sa secrétaire d'Etat chargée du tourisme. " Cela ne sert à rien d'ouvrir tout Paris, (…) il y a des zones où les touristes souhaiteraient pouvoir faire leurs courses de manière plus libre ", déclare Fleur Pellerin le 19 mai sur BFM Business. Puis M. Fabius " se fait de plus en plus pressant ", selon un élu parisien.

Mme Hidalgo " cherche, elle, à gagner du temps ", note une élue. Le 17 juin, à sa demande, le Conseil de Paris adopte la création de la MIE. " Perte de temps inutile ", raille un maire d'arrondissement. Elle doit " procéder à la plus large consultation possible " et rédiger un rapport à examiner au " plus tard le 16 décembre ".

Le calendrier de la Ville de Paris se télescope avec celui de Matignon. Le gouvernement a promis de se pencher sur l'imbroglio de la législation sur le travail dominical, à partir des conclusions du rapport Bailly remis par l'ancien patron de La Poste en décembre 2013. De nouvelles dispositions devraient être adoptées dans la future loi sur la croissance et le pouvoir d'achat. " Mais uniquement dans les zones touristiques. Et cette question sera réglée par un débat parlementaire et non par ordonnance ", a précisé le 4 septembre Jean-Marie Le Guen, ministre des relations avec le Parlement. 
Source : Juliette Garnier, article tiré du journal LE MONDE du 10/09/2014.

Management et handicap : les trois clefs de la réussite

Nos entreprises doivent accompagner les salariés handicapés pour qu’ils réalisent un véritable,sal parcours professionnel. Pour réussir l’accompagnement, un acteur clef est à prendre en compte : le manager. Pour lui, l’intégration du salarié au sein de l’équipe, le suivi et l’adaptation mutuelle sont autant de bonnes pratiques et de devoirs à bien appréhender… 

Aujourd’hui, le manager est souvent isolé pour appréhender un handicap dans son équipe. Une meilleure communication des solutions existantes et des leviers de management doit être assurée.

En effet, l’appropriation des contraintes liées au handicap peut mettre en difficulté le manager, le salarié et l’équipe entière.
S’adressant aux managers, FO énergie et mines donne 3 clefs pour réussir à dépasser ces contraintes au sein de votre équipe.

1^ère clef : l’intégration comme motivation 

Bien souvent, la réaction première d’un manager est de se poser des questions sur l’intégration du salarié handicapé. Il peut être intimement convaincu que cela va être difficile. Les habitudes, les réflexes et les organisations lui donnent raisons.

Pour FO énergie et mines, l’expérience mérite d’être tentée. De nombreux cas ont montré que l’intégration d’une personne handicapée est bénéfique à l’équipe et assure une meilleure adhésion à celle-ci.

Elle permet aussi de développer les qualités du manager. Pour réussir une intégration, chacun s’approprie, à sa manière, les aménagements et adaptations. Bien qu’ils soient parfois source d’instabilité, c’est un véritable défi pour l’ensemble de l’équipe de travail. En plus, c’est motivant.  

2^ème clef : un suivi tout en souplesse 

Le manager assure un suivi régulier du salarié handicapé, tout au long de son parcours professionnel. Il fait preuve d’empathie, sans tomber dans la complaisance. Le salarié handicapé est un salarié normal avec une contrainte. Le manager est accompagné par sa hiérarchie pour ce suivi. Afin de l’aider, une formation ou un coaching peut lui être proposé. Une tierce personne participe éventuellement à l’amélioration de la relation entre le manager et le salarié handicapé, en cas de besoin.

L’équipe médicale chargée du suivi du salarié peut venir en appui du manager et l’aider à mieux appréhender et comprendre le handicap en question au vu de certains comportements ou réactions.

Certains gestes quotidiens (toilette, habillage, déplacements…) peuvent nécessiter plus de temps pour une personne handicapée.

Dans ce cas, le manager doit pouvoir prendre en charge un aménagement des horaires qui favorise la bonne gestion de cette contrainte au sein de l’équipe, sans pénaliser le fonctionnement de celle-ci.

Le manager doit pouvoir prendre du recul par rapport au déficit généré par le handicap. Ainsi, il ne fige pas les activités du salarié et lui permet de dynamiser et de faire évoluer positivement sa carrière.

Le salarié handicapé doit impérativement participer et s’inscrire dans les actions menées par le manager et son équipe.  

3^ème clef : une adaptation mutuelle 

Le salarié, son manager et l’équipe se montrent réactifs et créatifs. L’entreprise se doit de les aider à évoluer sereinement vers la réussite, notamment par l’accessibilité et l’aménagement des espaces de travail.

L’objectif est d’inclure la contrainte dans le projet d’équipe : c’est l’inclusion (voir encadré). L’entreprise doit avoir une réelle volonté de réussir le management face aux problèmes qui peuvent apparaître en cas de handicap. L’ensemble des salariés peut être mobilisé pour réussir cet engagement. 

Adaptons le système aux différences !

FO énergie et mines, signataire des accords handicap, reste un véritable acteur dans ce domaine. Ses représentants locaux handicap et du personnel sont le premier niveau de son action. Pour FO énergie et mines, l’intégration est indispensable et une véritable inclusion* dynamisée dans nos entreprises serait la solution la plus adaptée.

* L’intégration consiste à faire entrer des personnes handicapées dans un système. L’inclusion consiste à adapter le système aux différences.

Source : http://www.miroirsocial.com/